1. Некоторые сведения о том, как мы попали сюда
2. Расплата за мультипродуктовые и входящие маркетинговые стратегии
3. Мучительная реальность увольнений
4. Почему мы возвращаем наше внимание к SEO
5. [электронная почта защищена] # $ d Up Коктейль эмоций
6. Моя новая роль
7. Задавать вопросы; Я отвечу им

Предисловие: Это трудный пост для написания, и он занял гораздо больше времени, чем я надеялся опубликовать. Никогда прежде мне не приходилось сталкиваться с эмпатией и прозрачностью. Никогда прежде мне не приходилось получать сообщения в блоге, одобренные моим начальником, советом директоров и юридической командой. И поэтому я смиренно прошу вас прочитать это, зная, что в отличие от большинства моих постов «инсайдер-бейсбол», этот шаг отступает от моего обычного подхода «все на столе», чтобы уважать люди, которые покинули Моз и те, кто еще там.

10 августа я присутствовал на заседании совета директоров, на котором было решено, что компания, которую я соучредил и управлял, изменит стратегию, которой мы придерживались в течение предыдущих 2,5 лет, переориентируется на наш основной бизнес по разработке программного обеспечения для SEO, расставит приоритеты сделать бизнес прибыльным и уволить чуть более четверти наших сотрудников. Многие, многие компании и основатели открыто рассказывают о том, как они проводили рискованную стратегию, и это принесло большой успех. Почти никто не пишет об обратном - когда путь, который вы выбрали для удвоения, идет в сторону с болезненными затратами. В меру своих возможностей я постараюсь сделать это в этом посте.

( источник )

Я был в Эдинбурге, Шотландия (выступая на Фестиваль Тьюринга ) в среду после того заседания Правления, когда наш генеральный директор, Сара Берд, объявила о решениях команде и опубликовала ее пост об изменениях , Это было душераздирающе. Я получил удушье. Но Сара хорошо поработала в день, который она позже описала мне как «единственную низшую точку моей профессиональной жизни».

Прежде чем мы начнем всерьез, я должен предоставить это критическое предостережение - вы читаете только мое мнение, мой опыт и мою точку зрения. Этот пост, безусловно, будет содержать некоторую степень неточности и предвзятости. Я говорю не за всех в Мозе, ни за всех в правлении, ни за нашу команду лидеров. Только для меня.

Некоторые сведения о том, как мы попали сюда

Если вы не знакомы с Moz, нас раньше называли SEOmoz. Проект начался как мой личный блог о SEO в 2004 году. Сначала он превратился в консалтинговую компанию, а затем, в 2007 году, в компанию по разработке программного обеспечения. Мы собрали три раунда финансирования: 1,1 млн. Долларов в 2007 году, 18 млн. Долларов в 2012 году и еще 10 млн. Долларов в январе 2016 года. В течение этого периода мы выросли до ~ 40 млн. Долл. США, среднего размера рынка. SaaS бизнес.

С 2007 по 2012 год у Moz был только один продукт - профессионал - наша подписка на самообслуживание для специалистов по SEO, которая помогла сайтам отслеживать рейтинг, находить проблемы со сканированием, улучшать оптимизацию на странице, открывать возможности для ссылок, сравнивать себя с конкурентами и т. Д. Каждый созданный нами инструмент и каждая созданная функциональность входили в эту подписку. товар. На него приходилось ~ 92% + нашего дохода (остальное пришло от нашего API и наша конференция клиентов, Mozcon ).

В 2011 году я полагал, что в последующие годы SEO перестанет быть самостоятельной практикой, которой руководит один специалист в организациях и агентствах, и вместо этого станет одним из нескольких навыков для людей и команд, ответственных за множество каналы входящего маркетинга (поиск, социальные сети, контент, электронная почта, сообщество, бренд и т. д.). Я работал с нашим директором по продукту, Адам Фельдштейн , чтобы разработать программный продукт, который бы обслуживал этого нового «входящего маркетолога». Мы назвали его Moz Analytics. Создание этого продукта заняло несколько лет, и когда оно было запущено в 2013 году, оно было в основном неудачным. Большую часть 2014 года потребовалось, чтобы просто привести программное обеспечение в функциональную и удобную форму, а большую часть 2015 года - для погашения технического долга. Темпы роста снизились со 100% по сравнению с аналогичным периодом 2007–2013 годов до менее 20%.

С 2007 по 2014 год я занимал пост генерального директора Moz. Я оставил эту роль из-за Пагубный бой с депрессией (подавленные генеральные директора обычно не делают для вдохновляющих лидеров). Совет директоров, по моей рекомендации и при моей полной поддержке, назначил Сару Берд (главный операционный директор компании с 2008 года) на должность генерального директора. У нас с Сарой был долгое партнерство руководить компанией и принимать трудные решения вместе. Но мне было трудно отказаться от контроля над компанией, которую я основал и управлял так долго, и моя депрессия только усугубляла эти разочарования. После того, как я ушел в отставку, я не был лучшим в этом году и к началу 2015 года утвердился в рутине разобщенности и сосредоточенности на своей работе с личным участником ( презентации для конференций , Доска пятница , Проект проводника по ключевым словам , книга, которую я пишу , сообщения в блоге и т. д.).

Моз, благодаря амбициозной и трудолюбивой исполнительной команде и совету директоров, включен. Новый подход заключался в том, чтобы развернуть концепцию Moz Analytics для всех входящих каналов маркетинга, находящихся в одном приложении, и вместо этого создать разные инструменты для разных аудиторий и их уникальных потребностей. Для маркетологов социальных сетей у нас было Followerwonk (с идеей превратить его в продукт «Moz Social»). Для контент-маркетологов, Моз Контент , Для SEO, профессионал , Для местного бизнеса, Moz Local , А для покупателей, ориентированных на данные, Moz API , Разделение этих продуктов, запуск их и поддержка их с помощью инженерной, маркетинговой и организационной структуры оказались сложными и трудоемкими, но команда сделала это.

_
Вверху: мир мульти-продуктов Moz

В январе 2016 года новый многопродуктовый мир Moz был наконец готов к запуску с запуском Followerwonk и Moz Content в качестве автономных подписок. Мы собрали внутренний раунд финансирования с Foundry (наши 10 миллионов долларов Серия С ) чтобы помочь наступить на газ. В том же месяце совет директоров утвердил бюджет, на который были потрачены значительные средства, и заплатил за маркетинг, чтобы поддержать расширение. Это была умеренно рискованная ставка, которая основывалась на росте наших существующих продуктов (Pro и Local), а также на относительно быстром принятии Content и Wonk. Q1 отслеживался очень близко к плану, по крайней мере, за наличные деньги, Q2 был немного нецелевым, но не так опасно.

Затем, в конце июля, всего через несколько дней после того, как Сара завершила реорганизацию многих отделов компании, чтобы дать каждому отдельному продукту больший контроль над их воронками маркетинга и продаж, наш финансовый директор разослал пересмотренный прогноз для остальных года на основе его бесед с лидерами различных продуктов и обновленных оценок финансовых данных за предыдущие несколько месяцев. Этот прогноз показал, что Moz сжигает гораздо больше денег, чем мы планировали, из-за более низких ожиданий по каждому продукту (Pro немного в планах, API немного, Local немного больше, Wonk и Content значительно). Каждый продукт рос как по доходам, так и по клиентам, но ни один из них не рос так быстро, как мы прогнозировали. Местные, в частности, оказали огромное влияние на денежный поток, который мы до сих пор плохо понимали из-за его предварительной модели сбора. Достаточно сказать, что эти новые оценки послужили катализатором последующих событий.

Расплата за мультипродуктовые и входящие маркетинговые стратегии

На руководящей группе за пределами площадки, которая последовала за раскрытием этих новых финансовых прогнозов, руководство Moz обсудило возможные варианты. Должны ли мы попытаться дать новым продуктам больше времени, чтобы набрать обороты? Казалось, что Moz Content и автономный FollowerWonk так и не получили шанс проявить себя - 6 месяцев вряд ли достаточно, чтобы сказать, что мы действительно дали им шанс на успех. Должны ли мы попытаться собрать больше денег? Сможем ли мы сделать это? Должны ли мы превратить Moz Pro в дойную корову, устраняя значительную часть расходов на команду и маркетинг, и использовать маржу для финансирования новых продуктов + Moz Local? Или мы должны закончить путешествие к более широкому программному обеспечению для входящего маркетинга и сосредоточиться на поиске с помощью Moz Pro и Moz Local?

Я пропустил последние части этих обсуждений (из-за выздоровления после операции по удалению грыжи), но, в конечном счете, основное предложение, внесенное на заседание совета 10 августа, заключалось в том, чтобы удвоить ставку на программное обеспечение SEO, как можно быстрее получить прибыль и свернуть Content + Вонг.

Вот во что я верю:

• Если бы у нас было больше времени и финансовых ресурсов, Moz мог бы превратить и контент, и социальный продукт в успешные автономные продукты (как это сделал Moz Local за 2 года до этого).
• Меньшая, более сфокусированная компания, которая не делает ничего, кроме (или) Wonk или Content, возможно, могла бы достичь этих целей быстрее и с гораздо более низкими долларовыми затратами (крупные компании сталкиваются с препятствиями, затратами и организационными трениями, которых просто не имеет небольшая команда стартапов) лицо).
• Мы резко недооценили сложность продажи многих продуктов: то, как это разбавляет ассоциацию бренда, препятствует оптимизации воронки и делает упор на продукт, маркетинг, продажи, операции, обслуживание клиентов и инженерные команды (я обнаружил, что это экспоненциально - два продукта ощущались как 2X работа / вызов, но четыре продукта были более чем в 4 раза).
• Входящий маркетинг действительно никогда не становился * вещью, по крайней мере, не так, как я думал. Это полезная фраза для описания органических, зарабатываемых маркетинговых каналов, которые работают вместе, но никогда не превращались в описание работы или роль в мире веб-маркетинга. Социальные медиа маркетологи сосредоточены на социальных. Маркетологи контента фокусируются на контенте. Маркетологи электронной почты делают электронную почту. И профессионалы SEO делают SEO.
• Частные лица и компании, которым требуется несколько функций по этим каналам, не ценят программное обеспечение «все в одном» и не заботятся о том, чтобы все их инструменты принадлежали одному и тому же поставщику. Вместо этого мы (да, я такой же) предпочли бы платить больше, иметь более крутой курс обучения, но получить лучший в своем классе продукт для каждой задачи или функции. Теория о том, что Moz мог бы лучше обслуживать клиентов, обладая широким спектром достаточно хороших функций по сравнению с тем, чтобы быть абсолютным лучшим в одном (или нескольких), оказалась неверной.

Больше всего я сожалею о том, что у нас нет опыта, примеров и доказательств, чтобы ранее убедить нашу команду держаться подальше от нескольких продуктов или продуктов «все в одном», теряя при этом внимание к нашим основным клиентам и рынку. Потребовалось много времени, много денег, и теперь это душераздирающее событие сменило направление. Я действительно надеюсь, что это урок, который мы усвоили навсегда.

Мучительная реальность увольнений

С 12 месяцами наличности в банке и растущим доходом, Moz * должен был * сделать увольнения в августе? Нет. Мы могли бы продолжить, сделать все возможное, чтобы ограничить расходы, не связанные с персоналом, и попытаться добиться роста достаточно быстро, чтобы покрыть наши расходы, прежде чем у нас закончатся деньги полностью.

Но я полагаю, что, как и наша команда руководителей и совет директоров, сделать денежный поток компании положительным как можно скорее было правильным решением.

Я говорю это, хотя процесс высосан за пределы веры. Я уверен, что из-за этого решения я потерял близких друзей, возможно, навсегда. Я знаю, что есть гнев и разочарование как от тех, кто потерял работу, так и от тех, кто остался. Джеральдина (моя жена) была расстроена и взбешена этим событием. Она и я много лет размышляли о том, каково было ее собственное увольнение у производителя настольных игр Cranium в 2008 , Я пообещал ей, что путь и уроки Краниума мы никогда не повторим, но вот мы здесь: растягиваем финансы, чтобы попытаться вырасти в новые продуктовые линейки за пределами нашей основной компетенции (как они это сделали), и в итоге слишком мало прогрессируем высокая стоимость (так же, как они сделали).

В течение долгого времени, это было точкой напряженности со мной внутри компании. В ноябре 2013 года я начал наращивать то, что стало нелепым усом, как часть обязательства вернуть Moz к прибыльности.

Вверху: очень доброе приветствие на доске от Skyscanner для презентации, которую я дал там, в то время как в Шотландии

Я стоял на сцене во время собрания AllHands и сказал нашим сотрудникам, что буду отращивать усы, пока Моз снова не станет прибыльным. Я надеялся, что это займет всего несколько месяцев, но после того, как я ушел с поста генерального директора, стратегия изменилась с более консервативного подхода на поиск роста и расходования капитала, чтобы найти его. Моя поддержка рентабельности может показаться разумной для частной компании, но она в значительной степени диаметрально противоположна традиционной модели для SaaS-предприятий, финансируемых венчурным капиталом. Примеров предостаточно - Hubspot, Eloqua, Marketo, Salesforce, LogMeIn, ConstantContact и еще сотни все потратили огромные суммы капитала до IPO. На самом деле это традиционная модель (о чем свидетельствует средняя операционная маржа вы можете увидеть здесь ). Coupa Software, кто только что подал на IPO на этой неделе потерял 46,2 млн долларов при доходах в 83,8 млн в прошлом году. SaaS - это мир, в котором компании тратят много денег для роста, и инвесторы и руководители ожидают эту модель.

Так почему я против этого? Потому что я ненавижу риск. Я знаю, что предприниматели должны быть рисковыми людьми, которых устраивают взлеты и падения в пути стартапа, даже если это означает, что нужно будет быстро набрать один год и уволить большую часть своей рабочей силы в следующем. Но у меня просто не хватает на это желания (что может быть еще одной причиной, по которой я не лучший выбор для генерального директора компании, финансируемой венчурным капиталом).

Это самый сложный в мире программного обеспечения, потому что, хотя программное обеспечение имеет высокую маржу, у него также есть очень мало мест, чтобы сократить расходы, кроме людей. Ниже представлена ​​модель, представленная финансовым директором Moz, показывающая, на что мы тратим и куда может прийти потенциальная экономия. Как видите, без резких сокращений персонала просто невозможно было быстро достичь прибыльности.

Разумный наблюдатель за финансами Moz может спросить: почему компания должна быть настолько агрессивной в погоне за прибыльностью прямо сейчас? Это честный вопрос. Вероятно, мы могли бы сократить меньше расходов (на людей и / или в других местах) и полагаться на наш медленный, но продолжающийся рост, чтобы держать нас на правильном пути. В конце концов, если бы мы перешли с 12-месячной взлетно-посадочной полосы к 18 месяцам, и эта взлетно-посадочная полоса продолжала увеличиваться с ростом доходов, мы, вероятно, были бы в порядке.

Контрапунктом является риск. Если рост Моза замедлился, или если он стал отрицательным, или если мировая экономика получила огромный удар ( The Economist Global Forecasting Services перечисляет несколько страшных вещей, которые возникли во время заседания совета директоров), и мы не были агрессивными в сокращении расходов сейчас, нам пришлось бы провести второй раунд сокращений. Это казалось абсолютно несостоятельным для всех в совете директоров и руководящей команде. Наша философия заключалась в том, чтобы сделать это один раз, сделать это глубоко, быть прибыльным почти сразу, и никогда не придется проходить через это снова. Такой подход наносит больший ущерб в краткосрочной перспективе, но дает нам бесконечную взлетно-посадочную полосу и снижение рисков, чтобы сэкономить на будущее.

Как отметила Сара в своем сообщении в блоге, эта модель также дает нам наличные деньги, чтобы быть оппортунистическими, если будет предложено отличное предложение. Мы по-прежнему верим, что Мозу стоит делать правильные данные, людей или даже приобретение, и мы хотели покинуть помещение компании, чтобы сделать это. Даже после расходов на увольнение и реструктуризацию, у Moz в банке ~ 10 млн. Долларов, которые мы можем использовать, чтобы воспользоваться прекрасной возможностью, если она возникнет.

Мы провели некоторое финансовое моделирование, чтобы представить, как это будет выглядеть, если доходы в течение следующих нескольких кварталов окажутся ниже нашей цели. Это НЕ утвержденный советом бюджет или фактические прогнозируемые финансовые показатели, а скорее упражнение, чтобы увидеть, как все будет выглядеть в ужасном случае, с целью быть в хорошей форме, даже если цифры выглядят так:

Чтобы сохранить визуальный эффект в этом посте, я должен был включить следующее. Извиняюсь, и приготовьтесь к легальному

Мы не можем предсказать будущее и не знаем, будем ли мы приносить прибыль или положительные денежные потоки. Этот пост в блоге не предназначен, и вы не должны использовать его для любых инвестиционных решений в отношении акций Moz. Наши реальные будущие результаты неопределенны и могут значительно отличаться от ситуаций, которые мы рассматривали. Мы не знаем, как все сложится. Наши клиенты могут тратить больше или меньше с Moz, делая наши доходы выше или ниже, чем мы смоделировали, или мы можем увидеть увеличение расходов. Упражнение выше является чисто гипотетическим, но было полезным, поскольку мы принимали очень сложные решения.

Как вы можете видеть, даже в будущем, когда доходы сократились (когда на самом деле выручка Moz постоянно росла последние 2 года и все еще находится на уровне ~ 40 млн. Долларов в этом году), предполагая, что мы снизили расходы, бюджет сокращается Мы смогли добиться положительного денежного потока к 1 кварталу 2017 года. Этот тип моделирования «давайте представим, как выглядит страшное будущее» может помочь всем нам почувствовать себя более уверенными в том, что дополнительные сокращения в будущем маловероятны.

На заседании совета директоров один из наших директоров отметил, что, по их опыту, немногие компании и несколько руководящих групп имеют наглость сделать глубокие сокращения заранее и предотвратить дальнейший риск в будущем. Зачастую на заседаниях совета директоров обсуждается вопрос о том, как глубоко и насколько оптимистично делать прогноз на будущее. Как вы можете видеть из этого слайда выше, мы решили быть очень пессимистичными, представляя себе прогноз, в котором рост становится отрицательным, несмотря на все признаки того, что этого не произойдет. Мы хотели быть как можно более критичными, чтобы быть готовыми даже к худшему случаю.

К счастью, наши августовские результаты действительно способствовали росту. Сентябрьские, похоже, тоже.

Через нашу финансовую панель за август 2016 года

Я надеюсь, что уже в декабре мне удастся сбрить это болезненное, нечеткое напоминание о моих прошлых неудачах. И я рад, что мы построили комнату для ошибок и неожиданностей. Я чувствую, что руководство Moz может честно встать перед нашей командой и сказать: «Мы преследовали все разумные возможности, чтобы предотвратить необходимость какого-либо будущего увольнения».

Почему мы возвращаем наше внимание к SEO

За последние несколько лет, как в Мозе, так и за его пределами, было высказано множество аргументов в пользу того, что программное обеспечение для SEO - это рискованный рынок, рынок с низким потенциалом роста или рынок с ограниченным доступом. Вот почему я не верю ни одному из них, и почему я рад, что наш совет директоров и руководство приняли решение продолжать фокусироваться на SEO:

Причины рынка:

• Интерес к SEO карлики интерес в других областях входящего маркетинга, таких как социальные сети и контент
• За последние 5 лет многие конкуренты в программном обеспечении SEO создали невероятный бизнес, включая Горстка, которые больше, чем Моз сегодня
• Органический поиск по-прежнему отправляет огромную часть веб-трафика: Более 25% в соответствии с SimilarWeb (с более быстрым ростом, чем любой канал, кроме прямого)
• Наши внутренние данные (используя анализ кликов ) предполагает, что обычный поиск получает более 90% всех кликов, которые происходят в результатах поиска Google в США.
• Google зарабатывает более 60 миллиардов долларов в виде платных доходов от поиска каждый год, в то время как совокупные доходы каждой компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для SEO, составляют менее 1 миллиарда долларов - несоответствие, которое я не считаю устойчивым, если великий поставщик программного обеспечения когда-либо эффективно обслуживает этот рынок. Органический поиск больше по объему, возможностям и обеспечивает реальное конкурентное преимущество.
• 10 лет назад очень немногие компании в мире имели специальную команду SEO или профессионалов в области маркетинга. Сегодня это делают сотни тысяч, и каждый день их добавляют все больше. Вот почему SEO был # 4 на Список лучших навыков LinkedIn, которые наняли людей в 2015 году это был самый высокий рейтинг.
• Постоянное удаление поисковыми системами данных, важных для процесса маркетинга (например, объем ключевых слов в AdWords ) предоставляет все больше возможностей для компании, которая может сосредоточиться на замене того, что было потеряно
• Конкурентная среда в программном обеспечении SEO остается более гостеприимной и открытой, чем в социальных сетях, контенте или многих других областях веб-маркетинга (особенно Adtech )

Организационные причины:

• SEO - это то, чем известен Moz, и как мы создали наш бренд. Сосредоточиться на этом означает играть на существующие сильные стороны брендинга.
• Наша команда в нашей компании знает SEO - как создавать продукты для него, как продавать его клиентам, как создавать контент для него и как его поддерживать.
• Наше сообщество и аудитория гораздо более увлечены и более преданы SEO, чем любая другая практика веб-маркетинга.
• Это наша область величайших достижений и конкурентных преимуществ.
• Эгоистично, это та сфера, где я думаю, что могу лично помочь команде и бизнесу больше всего.
• Я считаю, что выполнение одной задачи (даже с двумя продуктами - Local и Pro) сделает нас лучшей компанией, с лучшими данными, лучшими продуктами и лучшей историей. И я испытываю сильные чувства по поводу историй:

(с помощью Энди Раскин на Среднем )

У Moz есть способы стать лидерами в отрасли программного обеспечения SEO по всем направлениям, которые нам нужны. Но мы являемся соперниками во многих из них сегодня, и учитывая время, сосредоточенность и ресурсы, я думаю, что именно здесь мы можем быть лучшими в мире.

[электронная почта защищена] # $ d Up Коктейль эмоций

Кто-то спросил меня, как я относился к изменениям сразу после того, как они произошли. Я ответил:

Я люблю SEO. Я люблю фокусироваться. Я так рад, что мы снова стремимся к прибыльности.

Я также очень благодарен за то, что я не был на руководящей должности и не должен был делать то, что было, я уверен, безумно жесткими звонками о том, кто остался в Мозе, а кто нет. Я чувствую вину и ужас за всех, кто был на этой должности, и всех тех, кто сейчас ищет работу. Я помню, как это было, когда Джеральдин и ее коллеги были уволены, а чувства сомнения и страха, обиды и растерянности охватили нас. Мое сочувствие и мое сердце со всеми по обе стороны этого душераздирающего процесса.

Я был горд видеть, что экс-Моззерс объединяются, чтобы построить Сайт HireMoz , которая включает в себя множество замечательных людей, которых вы должны нанять прямо сейчас, если они соответствуют вашим потребностям. Я также очень горд видеть 130+ компаний, которые связались стремясь нанять людей Moz буквально для сотен открытых ролей. Это, на мой взгляд, говорит о том, что мы создали репутацию за счет работы с высококлассными, востребованными людьми.

Наконец, для тех, кто читает это, кто был частью тех увольнений - если мы еще не подключились, и я могу быть вам полезен, моя сеть - ваша, моя рекомендация LinkedIn - ваша, и если есть что-то еще, что я могу сделать для вас или кто-то еще, кого вы знаете, не стесняйтесь спрашивать.

Моя новая роль

В рамках этого изменения стратегии Моз попросил у меня несколько вещей:

1. Управление продажей / продажей Followerwonk. Я разговаривал со многими людьми и поделился немного об этом в Twitter , но если вы или кто-то из ваших знакомых заинтересован, напишите мне (rand at moz.com)
2. Возглавьте стратегию по расширению нашей воронки самообслуживания (для Moz Pro и Moz Local) в течение следующих нескольких месяцев. Это проект, который я взволнован, но он также является огромным зверем трудовых усилий, которые требуют большой координации между командами. Я надеюсь поделиться больше о том, что мы узнаем здесь - успехи и неудачи - в предстоящие месяцы.
3. Помогите нашему руководству по продукту в Moz Pro, чтобы помочь сделать это программное обеспечение лучшим в своем классе в восьми измерениях SEO: исследование ключевых слов, рейтинг, сканирование, оптимизация на странице, ссылки, конкурентная информация, отчетность и рабочий процесс. После успех проводника по ключевым словам У меня есть уверенность, что мы сможем это осуществить.
4. Помогите управлять и запустить Mozcon в 2017 году. К сожалению, мы теряем двух невероятно талантливых людей, которые сыграли ключевую роль, превратив Mozcon в успех, которым он стал - Шарлин а также вересковые , Я не сомневаюсь, что они продолжат делать удивительные вещи, но у меня будет адская попытка компенсировать их уход. К счастью, я получил помощь Даниэль Лаундерс и многие другие Mozzers, которые вызвались помочь. Мы сделаем все возможное, чтобы в следующем году вернуть великого Мозкона в Сиэтл.
5. Работайте усердно, чтобы возобновить участие и быть менее оторванным от руководства, даже когда я не согласен. Это будет самым трудным для меня, потому что разъединение - такая укоренившаяся часть того, как я обращаюсь с конфликтом. Я собираюсь быть моим лучшим я здесь; Я обещал попробовать.

Все это в дополнение к моей и без того полной загруженности, поэтому вы можете сказать, что я отказываюсь от дополнительных запросов и отказываюсь от нескольких обязательств в течение года. Белая доска Пятница, конференции и мероприятия, которые я посвятил, и моя книга - это три, которые я не хочу отпускать, но другие вещи, вероятно, должны будут занять место сзади.

Задавать вопросы; Я отвечу им

Трудно быть прозрачным, но для меня это самое важное время. Если мы уклоняемся от прозрачности, когда дела идут плохо, то это не является основной ценностью, это всего лишь маркетинговая тактика. Я не думаю, что мог бы посмотреть в зеркало, если бы это было правдой, поэтому я приглашаю вас задавать сложные вопросы, простые вопросы, все, что у вас на уме, и все, что этот пост оставил вам желать.

Похожие

Комментарии